Теория ограничений Голдратта: как непрерывно улучшать бизнес

Ксения

Бондаренко

Автор статьи

С помощью теории можно заметно увеличить прибыль и оптимизировать работу компании, если выявить и исправить слабые звенья производственного процесса. Пока они существуют — усиление и модернизация других процессов не принесет результата. Разбираемся, как работать с теорией так, чтобы увеличить производительность вашей компании.

Что это за теория и в чем ее польза для бизнеса

Теория ограничений (TOC или Theory of Constraints) — это управленческая методология, которая направлена на непрерывное улучшение бизнеса за счет оптимизации его процессов.

Основной принцип теории ограничений заключается в том, что в любой компании или производственной системе всегда существует ограничение, сдерживающее рост прибыли и производительности. Именно это ограничение и определяет скорость всего процесса.

Объясню на простом примере: представьте себе цепочку альпинистов, цель которой — как можно раньше взобраться на гору. Задача будет выполнена только тогда, когда на вершину взберется самый последний участник группы. Если он подготовлен хуже, чем самый быстрый участник группы, разница между временем, которое ушло у них на подъем, может быть очень большой. Так же и в производственном процессе: скажем, если на каком-то этапе конвейерного производства деталь задерживается дольше, чем на остальных, то скорость выполнения этого этапа и будет определять скорость всей системы в целом.

Применение теории ограничений систем дает сразу несколько преимуществ:

• Улучшение производительности. С помощью TOC можно найти «узкие» места в бизнес-процессах и сосредоточить усилия руководства на их оптимизации. Благодаря этому у бизнеса растет производительность, а вместе с ним и прибыль компании
• Сокращение издержек. Применение ТОС позволяет эффективнее инвестировать в оптимизацию производственного процесса, не распыляясь на все подряд или не вкладываясь в то, что не принесет эффект.
• Постоянное совершенствование. После расшива одного «бутылочного горлышка» самым слабым звеном производственной цепи становится другой процесс. Оптимизируя один процесс за другим, компания повышает свою пропускную способность – количество запросов, выполняемых системой за определенный период времени. Так компания может совершенствовать процесс до тех пор, пока не уткнется в ограничения рынка.

Как работает ТОС: объясняем простыми словами

Есть такой закон в физике — силу потока можно определить по пропускной способности самого узкого места. В производстве и работе компаний тоже так — при всем желании компания не сможет создать больше продукции, чем обработает самый «узкий» участок. Добиваться максимальной эффективности на других участках просто бесполезно, пока не «расширен» проблемный участок и пока он не начал работать на полную мощность.

Суть теории ограничений — убеждение, что эффективность организации зависит от ограничений, так как именно они мешают достигать максимальных показателей во всем и уменьшают продуктивность компании. Ограничения могут быть как внутренними (например, из-за людей или недостаточной материальной базы для работы), так и внешними (например, экономическая обстановка в регионе/стране).

Представим, что у нас есть бизнес по созданию сайтов, который начали масштабировать. Есть достаточное количество разработчиков, техников, помощников, но только один руководитель, который берет заказы и согласовывает с клиентами готовый результат. Для фирмы этот человек — «узкое» место, хотя он качественно и много работает. Просто пока он не подготовит задачу — никто не начинает работать. Пока не согласует готовый материал с клиентом — никто не получит оплату. Чтобы справиться с этим «узким» местом можно назначить еще одного человека, который будет выполнять те же задачи в контакте с руководителем.

Или приведем другой пример, приближенный к производству. Допустим, на заводе делают металлические детали — каждую заготовку режут, обрабатывают и пакуют для отправки клиенту. Если на заводе только один станок по обработке — перед ним будет скапливаться бесконечная очередь из деталей. Это и есть «узкое» место производство. Что можно с ним сделать:

• купить еще один станок или улучшить существующий (это увеличит производительность);
• ввести дополнительную смену работы на станке (увеличит общее время работы за станком);
• пересмотреть процесс (возможно, не требуется тщательная обработка или можно пересобрать этапы работы с деталью);
• перенаправить детали (делать часть деталей на другом оборудовании, в другом цеху или на аутсорсинге).

Это лишь часть решений, которые можно попробовать реализовать, когда было определено «узкое» место. Теория ограничений позволяет «расширять» узкие места, чтобы повышать доход и производительность или наоборот, снижать нагрузку на отдел или сотрудника.

Принципы теории ограничений

У теории есть несколько основных принципов, которых нужно придерживаться в работе:

• Фокус на ограничении. Так как вся система не может быть эффективнее, чем ее самое слабое звено, то важно сконцентрировать усилия на улучшении ситуации именно в этой части процессов. 
• Применение системного мышления. С ним можно анализировать взаимосвязи между элементами системы, выявлять причины ограничений и выстраивать стратегию их устранения.. 
• Управление потоком, а не мощностью. Цель — максимизировать поток ценности через всю систему, а не производительность отдельных ее частей. Балансировка мощностей всех звеньев неэффективна и приводит к накоплению запасов перед ограничением.
• Подчинение всей системы ограничению. Нельзя допускать, чтобы другие звенья работали быстрее, чем ограничение, так как это ведет к образованию излишних запасов. Поэтому нужно синхронизировать работу всех отделов с ограничением. 
• Инерция мышления как ограничение. Часто самым серьезным ограничением является не физический ресурс или процесс, а устоявшиеся шаблоны мышления, которые мешают увидеть реальные проблемы и возможности для улучшения.

Начать оптимизацию стоит с пересбора процессов с учетом мощности ограничения

Барабан-Буфер-Канат: что это за метод в ТОС

У теории ограничений есть основной рабочий метод под названием «Барабан-Буфер-Канат» или Drum-Buffer-Rope. Его суть заключается в том, что нет смысла загружать всю систему на 100%, пока не ликвидировано ограничение.

Какие сущности в себя включает этот метод:

• Барабан. Он задает ритм работы всей системе — остальные процессы не выполняются на максимальных мощностях, так как это не имеет смысла. Например, в digital часто «барабан» или «узкое» место — рабочее время специалистов.
• Буфер. Это объем времени или запасов, который нужно оставить перед ограничением. С его помощью можно планировать возможные результаты и будущие проекты в работе. В digital часто таким буфером становится время, которое потребуется, чтобы начать работу над новым проектом.
• Канат. С помощью этого инструмента можно контролировать и управлять производством. «Канат» должен быть в натяжении — задачи выполняются в срок, но не перетянуты и не провисают. 

Проиллюстрируем на примере производства:

• Если отдел продаж не справляется с задачами, то не нужно загружать производство. Готовая продукция будет невостребованно лежать на складах и замораживать деньги в виде ненужных запасов.
• Если производство не справляется с задачами, то не нужно загружать отдел продаж. Не стоит продавать еще не произведенную продукцию и нарушать условия договоров.
• Если маркетинг не справляется, то не нужно загружать отдел продаж и производство. При плохой рекламе нет покупателей, а значит, продавать некому. 

Чтобы оптимизировать работу предприятия в каждом случае выше нужно сначала снять ограничение:

• расширить отдел продаж или дообучить сотрудников;
• модернизировать производство или докупить оборудование;
• усилить маркетинг — запустить новые рекламные кампании, договориться о коллаборациях.

Метод «Барабан-буфер-канат» работает, если:

• система подстраивается под «барабан» (ограничение);
• слабое звено всегда работает без простоев и не тормозит процессы, есть «буфер» времени (запас);
• у «узкого» места всегда столько работы, сколько оно успевает выполнять на «канате» (связь с системой).

5 шагов процесса непрерывного улучшения производственной системы

Помните о том, что важно не просто смотреть под другим углом, но и правильно выявлять ограничение

1 шаг. Выявить ограничение системы

Важно найти «узкое» место в организации — ресурс или условие, из-за которого компания не может развиваться. Это самый проблемный участок, перед которым обычно скапливается большой объем незавершенной работы или конфликты в команде.

Определить ограничение можно с помощью использования разных инструментов:

• мозгового штурма; 
• анализа отчетности;
• интервью с сотрудниками;
• построения блок-схем;
• наблюдения за процессами и выявление мест с наибольшими задержками;
• использования диаграммы потоков;
• отражения всего цикла производства в таск-трекерах.

Еще один популярный путь — определить сразу все возможные ограничения и проблемы. Затем можно выбрать из списка ту часть процесса, которая больше других влияет на скорость работы.

2 шаг. Максимально эффективно использовать ограничение

На этом этапе необходимо оптимизировать работу узкого места, чтобы максимально использовать его потенциал.

Например, для этого можно:

• разработать корректные правила использования;
• подготовить комплекс мер по усилению звена;
• приоритетно обеспечивать «узкое» место нагрузкой;
• устранить ненужные операции или упростить некоторые процессы.

Цель этого этапа — попробовать быстро улучшить пропускную способность ограничения с помощью существующих ресурсов, оптимизировать и заставить его работать на все 100%. Если действия, которые вы предприняли на этом шаге, помогают увеличить пропускную способность, то можно сразу переходить к 5 шагу. Если нет — идем по порядку к 3 шагу.

Помните о том, что не всегда можно полностью справиться со слабым звеном и нивелировать негатив от него. Но даже частичное улучшение может приносить заметные результаты.

Например, у вас есть бухгалтер, которая отлично справляется со всеми отчетами и выплатами зарплат, но часто уходит на больничный из-за детей. Полностью нивелировать больничные невозможно. Но если повысить зарплату опытной сотруднице, в части случаев она сможет привлекать няню и не уходить на больничный.

3 шаг. Подчинить остальные элементы системы ограничению

На этом этапе все остальные процессы в системе должны быть подчинены узкому месту. Это означает, что нужно адаптировать их работу к темпам работы ограничивающего фактора и постараться выстроить процессы в зависимости от него.

Задача руководства — согласовать все виды деятельности с существующим ограничением и понять, что в данный момент процесс будет намеренно не сбалансированным. Основной критерий результативности — не допускать остановки работы и повышать его пропускную способность.

Как это можно сделать:

• направить фокус управленческого отдела на проблемный этап;
• настроить производственные планы в соответствии с возможностями слабого звена;
• расставить приоритеты для операций, которые выполняются перед слабым звеном или сразу после него.

Для примера с бухгалтером повышение зарплаты полностью сняло ограничение — теперь все финансовые вопросы решаются вовремя.

Приведем другой пример. Допустим, компания занимается производством сайтов и замечает, что все задержки сдачи проектов происходят из-за задержек на этапе программирования. При анализе становится понятно, что дело в недостатке квалифицированных специалистов. Чтобы снять это ограничение, можно обучить текущих сотрудников, нанять новых в штат или передать часть задач фрилансерам, освободив время ценных сотрудников на более сложные задачи.

Если на этом этапе получилось полностью снять ограничение — можно пропустить 4 шаг.

4 шаг. Увеличить пропускную способность ограничения

Если после оптимизации работы узкого места оно все еще не справляется с нагрузкой, необходимо рассмотреть возможность его дополнительного улучшения или расширения. Этот шаг применяют после 3, так как он всегда требует больших затрат финансовых и трудовых ресурсов.

Какими методами обычно увеличивают способность:

• инвестиции в новое оборудование и модернизацию существующего;
• обучение сотрудников и повышение их квалификации;
• внедрение новых технологий, алгоритмов, оборудования.

Если все было сделано правильно — ограничение исчезнет. Появится новое ограничение в другом месте, не связанном с текущим слабым звеном.

5 шаг. Проверить, осталось ли звено ограничением

После выполнения этих шагов важно вернуться к первому этапу и проверить, исчезло ли «узкое» место.

Также на этом этапе проводится:

• регулярный мониторинг производительности и его оценка;
• анализ работы с целью выявления новых ограничений;
• обучение сотрудников, повышение их квалификации.

Постоянное улучшение процессов и работы всего производства — ключевой шаг теории ограничений Голдратта.

Важно грамотно распределять ресурсы и вовремя реагировать на ограничения. В данном случае нужны еще сотрудники, которые помогут в сборе урожая

Что нужно запомнить

• Теория ограничений Голдратта — управленческая методология, которая направлена на беспрерывное улучшение бизнеса через выявление и устранение слабых звеньев производственного процесса.
• Основной принцип теории — эффективность системы определяется ее самым слабым звеном. Улучшение других звеньев не имеет смысла, пока не устранено ограничение.
• Метод «Барабан-Буфер-Канат» подразумевает, что система должна подстраиваться под ограничение, которое должно работать без простоев и с максимальной загрузкой.
• 5 шагов непрерывного улучшения — выявить ограничение, максимально эффективно его использовать, попробовать выстроить процессы с учетом слабого звена, увеличить мощность «узкого» места и проверить, осталось ли звено «слабым».
• Увеличение пропускной способности ограничения чаще всего реализуется через инвестиции в оборудование, найм или обучение сотрудников, а также внедрение новых технологий и лучшую организацию текущих процессов.

TOC — это циклический процесс, который предполагает постоянный поиск и устранение новых ограничений для достижения максимальной эффективности. А еще больше о разных инструментах для создания вашего продукта, запуска маркетинга и работы над бизнес-процессами читайте в телеграм-канале Awake Journal ⚡️