Как провести эффективные изменения в компании, используя «8 шагов управления изменениями Коттера»

Нет ни одной компании в мире, которая способна существовать и функционировать в глобальном вакууме.

В книге «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» Сальвадора Гарсии и Саймона Долана приведены факторы, которые влияют на необходимость преобразований. Они разделены на несколько категорий:

• стратегические: увеличение дохода, адаптация к внешним изменениям, преобразование управления, защита от внешних угроз, сокращение расстояния между видением будущего и существующего настоящего и т. д.;
• оптимизирующие: извлечение максимума из новых технологий, сокращение расходов, извлечение пользы из креатива сотрудников и т. д.;
• законодательные: международные нормы качества, законы об охране труда и окружающего мира и т. д.;
• этические: охрана природы, соблюдение принципов равноправия, уважение и соблюдение прав клиентов и сотрудников, улучшение качества жизни, соблюдение профессиональной этики и т. д.;
• другие: рекомендации экспертов, реакция на изменения конкурентов, увеличение преданности сотрудников и т. д.
  

Можно открещиваться и не признавать необходимость в преобразованиях. Но тогда будьте готовы к тому, что вы отстанете от конкурентов технологически, экономически и даже морально. А по итогу отстанете и от всего рынка, что поставит крест на вашем бизнесе.

Признание того, что изменения и нововведения неизбежны, позволит вам более трезво взглянуть на действительность. После этого шага вы сможете подходить к изменениям поэтапно, своевременно, используя мировой научный опыт.

Что такое поведенческие модели управления изменениями?

Модели управления изменениями — это сформировавшиеся схемы, подходы и руководства взаимодействия внутри компании, которые включают в себя ведущую концепцию, методологию, модели поведения, подход к целеполаганию для успешного достижения результата.

Организация может опираться на одну из разработанных моделей или попробовать сделать свой симбиоз из наиболее эффективных практик. Но ко второму пути лучше прибегать в самых крайних случаях, так как это огромный научный, исследовательский труд и временные затраты, не гарантирующие успешности результата. Поэтому для начала лучше довериться мировому опыту.

К выбору подходящей модели также нужно относиться серьезно, так как они были разработаны представителями разных отраслей и даже профессий, которые учитывали не только общедоступные и частные исследования, но и специфику своей деятельности и сферы.

Одной из самых успешных методик, которая стала общедоступной, вобрала в себя детально прописанные инструкции по внедрению изменений и, в итоге, завоевала признание всей мировой общественности, стала модель Джона Коттера.

8 шагов управления изменениями Коттера

Джон Коттер — профессор, бизнес-консультант, выпускник Массачусетского технологического института и Гарварда. Автор более 15 книг и статей в ведущих мировых изданиях. Практически всю жизнь посвятил изучению лидерского потенциала, организации и управлению изменениями в менеджменте.

Важным и, можно сказать, переломным моментом стала вышедшая в 1995 году в Harvard Business Review статья «Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка». В ней Коттер на основе исследований таких крупных компаний, как Ford, General Motors, British Airways, Eastern Airways (400 респондентов из 130 организаций), предлагает новый восьмиступенчатый подход к внедрению изменений в организацию.

В следующем году он более подробно расписал свою модель в одноименной книге, которая стала настоящим мировым бестселлером и прочно вошла в список «25 самых влиятельных книг по менеджменту» по версии журнала Time.

Суть этого подхода до гениальности проста. Никакие изменения не приживутся и не смогут дать ту пользу, которая в них закладывается, если не поменяется отношение сотрудников к ним. Необходимо провести несколько последовательных шагов для принятия изменений и их 100%-ой реализации.

Шаг 1. Формирование острой необходимости и безотлагательности действий

Необходимо всеми возможными оперативными и исследовательскими способами сформировать у коллег, принимающих решение, понимание острой необходимости в изменениях.

Как это сделать:

• Выявить и сформулировать все потенциальные угрозы, опасности и риски бездействия.
• Собрать убедительную базу аргументов и экспертных мнений о необходимости изменений. Можно попробовать привлечь к процессу клиентов.
• Изучить возможности рынка и состояние конкурентов.

Обязательно нужно избежать типичных для этого шага ошибок:

• недооценка сложности этапа;
• недостаточная проработка из-за спешки и чрезмерного желания действовать;
• страх ответственности за инициативность;
• излишняя самоуверенность.

По мнению Коттера, этот шаг — один из самых важных, потому что не менее 75% руководящего состава должно проникнуться идеей нововведений, что создаст достаточно мощный импульс для уверенного старта.

Яркий пример мощного побуждения к изменениям — история, рассказанная Джоном Стегнером в книге братьев Хиз «Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто».

Пытаясь доказать руководителям, что их фабрики тратят очень много средств на нецелевые расходы, он попросил практикантку подсчитать, сколько видов перчаток используется на предприятии. К его удивлению оказалось, что каждая фабрика заказывает этот продукт у своего независимого поставщика. Итого получилось 424 вида перчаток по цене от 3 до 10 долларов за пару.

Джон разложил их все на столе в переговорной, чтобы наглядно продемонстрировать масштаб трагедии. Пригласив всех руководителей подразделений и продемонстрировав им эту инсталляцию, он смог вызвать у них настолько мощную реакцию, что запуск изменений и модернизации системы закупок стал лишь вопросом времени.

Шаг 2. Формирование группы поддержки

Теперь необходимо создать команду идеологов и реформаторов. Это должны быть действительно авторитетные сотрудники в своих отделах и департаментах, которые смогут объяснить потребность в изменениях и помочь другим справиться с этим.

Отношения внутри этого коллектива должны выстраиваться не согласно иерархии компании, а исключительно обуславливаться вкладом в продвижение идеи реформирования.

Обязательно нужно выбрать лидера, а все активисты должны поощряться за свою деятельность.

Екатерина Гришина, директор центра повышения производительности ВАВТ Минэкономразвития России, приводит интересный пример реакции руководства завода радиотехники на несогласие сотрудников выходить на новый рынок.

Директор сформировал новый отдел, объявил в него внутренний конкурс. Сформировавшуюся команду он отправил на стажировку в крупные компании потенциальных клиентов, а руководителей — на повышение квалификации в сфере маркетинга и управления. Под выход на новый рынок, для стимулирования персонала, также была разработана дополнительная система мотивации и премирования.

Успех и первые долгосрочные заказы повысили степень доверия руководству и уверенность в новых изменениях.

Шаг 3. Создание видения перемен

Чтобы ваши идеи приняли все сотрудники, нужны полное понимание и видение стратегии, вектора и целей внутри активного ядра.

Идеи должны быть осмысленными, выходить за рамки стандартных планов, но при этом быть простыми в объяснении и достаточно привлекательными и убедительными. Должно быть четко понятно, куда направляется компания, какие позитивные изменения будут происходить и какой в итоге будет результат.

Шаг 4. Информирование о переменах

После того, как видение четко сформулировано и доступно для понимания, его необходимо всеми возможными способам донести до остальных сотрудников:

• использовать рассылки, совещания, социальные сети, CRM, онлайн-трансляции;
• организовывать специальные тренинги, круглые столы с разбором всех нюансов;
• следовать всем озвученным принципам – решения руководства и их поведение должны соотноситься с видением изменений.

Чтобы как можно больше сотрудников банка прочитали e-mail об изменениях в работе с клиентами, сначала им на телефон отправили SMS от имени председателя правления. В сообщении он лично просил обратить внимание на электронное письмо. Там же были краткая информация об изменениях и ссылка на видеоролик, где председатель подробно объяснял все нюансы и преимущества нового подхода.

Шаг 5. Устранение преград

Когда все сотрудники вдохновлены вашей идеей, всем понятны стратегия и цели, группа реформаторов достаточно влиятельна и компетентна, можно начинать поэтапное изменение. Первый шаг — устранение преград для реализации и корректировка существующих систем и процессов, которые могут стать проблемой.

С какими распространенными препонами можно столкнуться:

• вопрос выбора между нововведениями и финансовой стабильностью, личными интересами;
• честность и инициативность не поощряется руководством;
• отказ некоторых руководителей выполнять предъявляемые требования;
• неспособность к твердым и непопулярным решениям.

Шаг 6. Создание краткосрочных побед

Поставьте быстродостижимые задачи, которые с успехом будут решены.

Такой подход к планированию покажет правильность выбранного пути и укрепит веру в достижение главного результата.

Выбирайте для решения только краткосрочные цели:

• повышение конкретных показателей качества;
• прекращение падения или рост прибыли;
• вывод новых продуктов или услуг на рынок;
• увеличение доли рынка;
• рост производительности.

Обязательно отметьте текущие успехи и наградите главных инициаторов и активных сотрудников, продвигающих идеи изменений.

Шаг 7. Расширение изменений

Теперь главное — не начать почивать на лаврах, а наоборот усиливать старания:

• Корректировать методы работы, системы и процессы, которые пока не укладываются в новое видение.
• Создавать рабочий коллектив из тех, кто способен и желает претворять в жизнь установленные изменения.
• Стимулировать внедрение изменений через новые проекты и поощрять активных сотрудников.

Избегайте желания выдать промежуточные победы за достижение результата. Положительную волну эмоций сразу направляйте на решение более сложных задач.

Шаг 8. Фиксация изменений

Закрепите успех предыдущих этапов:

• Проведите и зафиксируйте четкую взаимосвязь между изменениями и успехом компании. Постоянно транслируйте и наглядно показывайте эту связь.
• Создайте условия, которые будут стимулировать других сотрудников стремиться к лидерству.
• Начните готовить новые кадры, которые проникнутся идеей вашего видения реорганизации.

Нововведения уже полностью интегрированы в рабочий процесс, если приняты всеми сотрудниками, стали нормой их рабочего поведения и неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Не Коттером единым

Было бы удивительно, если бы существовала только одна модель внедрения изменений в компанию. Чтобы иметь более полную картину возможностей, давайте рассмотрим другие варианты того, как можно качественно проводить реформы в бизнесе.

Модель управления изменениями Левина

В 1940 году физик и социолог Курт Левин сформулировал модель изменений из трех этапов:

• Разморозка.
  На первом этапе необходимо принять необходимость изменений и определить причины, из-за которых они стали обязательными. Вовлекайте инициативных работников, наладьте коммуникации. Все участники должны быть в курсе происходящего и понимать всю важность процессов.
  

• Изменение.
  Начинается процесс изменения. Важно пройти этот этап максимально быстро, чтобы не было желания вернуться к старому укладу, а изменения стали важной частью всех процессов.
  

• Заморозка.
  На третьем этапе все, что поменялось, должно быть утверждено как обязательное для выполнения, чтобы старое не вернулось в бизнес-модель. Подводите промежуточные итоги, фиксируйте промежуточный успех.
  
  Модель Левина подразумевает под собой большую подготовительную работу для изменений, но стремительное их внедрение и фиксацию. Попробуйте применять ее для организационных изменений в компании.
  
  

7-S или Модель Маккинси

В книге «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Х. Уотерман-младший рассматривают другую стандартную модель внедрения изменений.

В ее основе идея, что для здоровья организации в ней должны быть согласованы 7 основных частей:

• Общие ценности. У компании должны быть миссия, корпоративная культура и основные стандарты коммуникации в коллективе.
• Навыки. Должны быть подробно изучены умения и знания каждого сотрудника и их компетенции для понимания профессионального уровня всей компании.
• Персонал. Анализ штата работников – для понимания необходимости усилить конкретные позиции и повысить квалификацию сотрудников.
• Стиль. Модели поведения всех сотрудников и подразделений в той или иной ситуации. Хороший пример – разработанный и применяемый Tone of Voice (ToV).
• Стратегия. Есть общая цель и вектор деятельности компании, которые определяют все решения и действия.
• Структура. Анализ должностей в иерархии компании для определения возможных проблем в коммуникациях, бизнес-процессах или бюрократических проблем.
• Система. Изучения всех рабочих систем компании: управленческой, кадровой, финансовой, оценки и поощрения персонала – для выявления тонких и проблемных мест.

При этом выделяются три «жесткие» части, так как их проще «прощупать», оценить и измерить: системы, стратегия и структура. Остальные называют «мягкими», потому что они хуже поддаются просчетам. При этом для внедрения изменений чаще всего именно они имеют большую ценность.

Суть подхода в том, что, проанализировав элементы и их взаимосвязи, можно выявить слабые места или точки противоречий, которые обязательно должны быть скорректированы.

Модель ADKAR в управлении изменениями

Модель изменений ADKAR была сформулирована Джеффом Хайатт из Prosci Change Management на основе продолжительных исследований.

Каждый должен пройти 5 этапов на пути от понимания необходимости до внедрения изменений:

1. Awareness

Поймите необходимость перемен и объясните это коллегам. Постарайтесь применить максимум аргументов в самой понятной форме: сделайте видео, презентацию, запишите подкаст или напишите подробное письмо с инфографикой.

2. Desire

Развивайте успех первого шага. Объясните коллегам все преимущества изменений и постарайтесь зажечь их этой идеей.

3. Knowledge

В вашей схеме не должно быть темных мест, все участники должны быть информированы по полной программе обо всех процессах изменения. Создайте понятную систему обмена знаниями и идеями. Распределите обязанности и строго следуйте прописанным обязательствам.

4. Ability

Проводите обучающие тренинги, повышайте квалификацию сотрудников, если есть понимание, что кому-то не хватает компетенций. Компания и коллектив должны быть готовы не только морально к нововведениям, но и материально-техническая база также должна соответствовать амбициям.

5. Reinforcement

После внедрения изменений необходимо создать или поддерживать позитивный настрой, подогревая коллектив информацией об успехе и пользе реформ.

Кривая изменений Кюблер-Росс

Автор знаменитой работы «Пять стадий горя» психолог Элизабет Кюблер-Росс перенесла смысл своего исследования и на жизненный цикл внедрения изменений в компании через прохождение каждым из участников определенных стадий: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессия, Принятие.

В этой модели важно проявлять понимание к сотрудникам и правильно оказывать поддержку на каждом этапе, чтобы сохранялось движение к цели.

В момент падения кривой вплоть до «Депрессии» у работников будут снижаться производительность и вовлеченность в процесс. Постарайтесь корректно, но ненавязчиво проводить беседы с ними, максимально подробно отвечать на вопросы и не оставлять их наедине с новой реальностью.

В момент роста кривой помогайте сотрудникам осваивать новые инструменты, отмечайте успехи, поощряйте инициативность.

Чем быстрее они пройдут все эти этапы, тем быстрее вы начнете получать профит от внедренных изменений.

Модель управления изменениями Сатир

Процесс прохождения этапов ориентирован на отслеживание результатов в производительности изменяемого участка.

Пять этапов:

• Старый статус-кво
  Оцените начальную точку, в которой находится компания к моменту принятия решения о внедрении изменений.
  

• Сопротивление
  Негативная реакция на внедрение изменений. На этом этапе важно, насколько вы уверены в своих действиях и реформах, чтобы пережить давление и переломить мнение окружающих.
  

• Хаос
  Происходит из-за того, что еще жива старая модель работы, и ее поддерживает большая часть сотрудников. Но новое уже внедряется и работает.
  

• Интеграция
  Все меньше отрицательных отзывов, процесс изменения приобретает положительную оценку. На этом этапе важно показывать в цифрах прогресс.
  

• Новый статус-кво
  Проследите, чтобы изменения были полностью интегрированы в рабочий процесс и стали новой нормой.
  

В заключение

Вы ознакомились с моделью Коттера и другими вариантами внедрения изменений в компании. Это открывает огромные возможности для прогресса. Но помните, что любые организационные перестройки не смогут пройти идеально, без помарок и ошибок. Главное — не отступаться от своей идеи и минимизировать огрехи, создавая сильную реформаторскую команду, проводя четкую и планомерную подготовку, исследования и внедрение, меняя отношение окружающих к нововведениям.